做项目经理可万万不能盲目。整个工程下来，每一个阶段该做哪些工作？只有搞清楚了，才能将工作做得有条不紊、没有疏漏。
合同和技术协议签订
工程预付款
参与合同和技术协议的谈判
申请、办理工程预付款接收
组建项目组
制定项目目标策划
拟定项目组成员
组织编制项目策划、分解项目目标
设计目标分解
采购进度目标分解
施工进度目标分解
分包资源进度目标分解
技术协议细节上的明确
设计采购协调
社会的外部关系协调
了解市场环境
项目部筹建环境
确定分包单位
项目成本控制
业主、监理沟通
通过设计联络会
协调采购、设计提资和落实设计采购进度
项目当地的建委、地税局、公安局联系
项目所在地的当地材料市场价格、劳动力市场价格，当地的定额信息
当地的住房、生活费用价格
当地的治安状况
项目部办公和生活条件
参加分包单位的招标定标
分析项目成本及费用计划
与业主主管部门及人员联系切磋
现场项目部进点
现场项目部配置
合同规定的业主同步支付许诺的条件
安全管理协议
现场项目部策划文件建立
建立项目部的管理制度
开工前的准备工作
协调项目管理部施工经理及前期人员到位
指导施工经理布置落实现场配置
申请工程进点应支付的款项
落实分包单位进场
与业主签订安全管理协议
与分包单位签订安全管理协议
审核施工经理组织编制的施工组织总设计
分批审批专业质量检验划分表
利用公司已有的管理制度和按照合同规定组织编制管理制度
指导施工经理检查落实开工各项条件和协调开工前公司应完成的各种任务
按照项目总计划协调设计施工图按设计出图计划出版
按照项目总计划协调设备到场时间
掌握工程关键线路
定期召开工程月例会，盘点工程节点进度
协调分包单位劳动力、机械满足施工进度要求
与技术部一起审查施工图纸是否满足技术协议的要求
协调督促采购部对重要设备的监造
督促现场施工专工保障工程施工质量
按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置
按照总合同规定办理向业主收取工程款
按照分包合同办理向分包单位支付
办理因业主原因增加的成本索赔
控制处理分包单位费用索赔
办理因分包方原因的引起的成本索赔
审核控制项目部日程费用
定期检查项目的安全情况
检查《安全管理制度》的落实情况
督促安全工程师加强安全管理
协调解决安全管理中的问题
与业主、监理沟通
组织召开工程例会
协调工程问题
向公司领导汇报工程情况和需要解决问题
督促检查项目的各种制度的落实情况
协调外部关系
组织现场项目部收集整理移交竣工资料 协调设计出版竣工图并移交 办理验收交接书 协调处理系统缺陷消缺 办理工程移交生产交接书 办理工程竣工验收证书 办理项目部撤销手续 对项目部人员进行考核评价 组织编制工程总结 组织工程系统性能测试及移交测试报告
与业主办理工程结算
与分包单位办理工程结算
组织相关人员对工程进行回访
