我国自1984年开始实施以企业资质管理为核心的建筑业市场准入制度之后，“自营”与“联营”便成为了主流的建筑企业履约运营模式，即使经过了几十年的蓬勃发展，“自营”与“联营”的外延都有了拓展与变化，也衍生出了许多“新包装”（ 比如内部承包等），但是其中的运营内核思路还是基本没有变化的。
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为何企业同时存在
“自营”与“联营”？
目前对于“自营”与“联营”的探讨，各方都有不同的声音，有坚持“联营”转“自营”不动摇的，也有毅然决然放弃“自营”的。从整体建筑业市场的发展动向来看，资质的重要性在弱化，建筑企业的平台化、集约化趋势增强，导致市场竞争加剧，头部效应凸显。在这样的环境中，只是依靠资质挂靠而不主动建立起自身的履约能力、资源能力和支持能力的企业，在未来竞争中必定会落入下风。所以，从“联营”向“自营”转型是保证建筑企业可持续发展的关键改革途径，但是这其中仍旧有许多需要注意的关键点。
在实际情况中，面对当下建筑业的“红海市场”，绝大部分持有高级资质的建筑企业无法闭门造车专心改革，无法不顾及企业整体经营生存状况，所以基本卡在了从“联营”转“自营”的改革之路半途中，一头展望着实现全面自营的“阳春白雪”，一头却是为了能够吃饱饭、养活人而难以放下联营的“下里巴人”。
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两者平衡“失效”的后果
改革是一件长久且艰苦的事情。许多建筑企业卡在了“联营”转“自营”的半路中，且接下来很长一段时间会处于缓慢推进、难以动弹的改革境地。虽然这是选择经营模式改革之后必然会经历的过程，但不是一味往前走就行了，在路途中不时停下来，调整肩上担子的平衡，分配好左右两边的“重量”，才能在接下来的路途中走得又稳又快。
由于建筑行业属于“被动行业”，受外界政策、业主方、市场形势等影响非常大，进而影响企业在业务承接时的判断。很多企业没有办法自主选择“自营”或是“联营”，受制于企业生存空间、资源限制等原因，大多都是有项目开展就很不错了，导致在“联营”转“自营”的改革路上“顾此失彼”或者“厚此薄彼”。
所以一旦出现不平衡的资源分配情况后，企业就很难调整回主轨道上了。如果为了强行转自营模式，投入大量精力与资源构建公司项目部能力与总部后台能力，导致出现公司财务状况与业绩产生青黄不接的状况，对企业的可持续发展也是一个极大的挑战。基于这种现状，企业应该构建能够同时有效兼容两种履约运营模式的机制体制，在保证企业稳定发展的前提下，构建自身履约能力，令“鱼”与“熊掌”都可兼得。
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如何有效平衡“自营”与“联营”？
笔者通过对不同类型的企业 “自营”与“联营”体制机制建设的了解与分析，总结了以下四点有利于平衡两者的途径。
▌1. 构建两套并行的履约运营机制
“自营”与“联营”在运营原理上的差异性导致公司在并行两部分业务的时候需要进行合理化的区分。自营项目需要完整的市场端、商务端、履约端、财务端以及支持端的组织架构体系和人员配置，但是联营项目只需要几个人就可以把事情都办完（资质管理、质量安全检查、财务）。这极大的管理资源投入差距，要求公司在体制建设上分成两条路径。
在组织架构上，自营项目人员可以通过三级管理来强化管理能力，优化属地资源建设，提高项目管理的效率。三级管理可以有效稀释总部层面的管理压力，为总部构建标准化精细化的强有力后台提供发展空间。联营项目因为人力资源需求较低，可以使用两级管理模式，缩短各条线的工作流程长度，加快各流程的反应速度，以此来更好地配合联营方和业主方的需求。
运用不同的项目人员组建方式也能够提高运营效率、降低风险。自营项目可以通过企业内部自行委派组建项目班子来整体调配人力资源分布，联营项目可以通过内部竞标的方式来强化风险管理，同时慢慢延伸企业自身在联营项目中的管理幅度。某建工集团就通过经济责任人内部竞标的方式进行联营项目委派。在中标一个项目后，该公司组织合作的联营方单位进行内部二次竞标，对于每个联营方的管理都有一套统一的信用分体系，保证内部竞标的公平合理性。同时，企业也会指派一名联营项目派驻人在联营项目部进行驻场，作为管理链条进行项目管理和风险把控。这种方式通过较少的人力资源投入，最大程度控制了联营项目风险，且能够通过企业自身发展进一步加强对于联营项目的管控力度，为未来扩大自营做充足的准备。经验转发丨优秀项目总工/技术负责人是怎样炼成的?
▌2. 做好两条路径的利益分成
在确定好联营与自营两套运营机制和人员之后，需要对双方的利益分配进行细致的计算，保证双方都能够有合理的收入水平，不至于产生内部分歧和较大的收入落差。
卡在“自营”转“联营”的企业，大多都处在联营项目多、自营项目少的阶段，如果直接沿用联营模式下的薪酬绩效体系，必然出现薪酬倒挂的现象，甚至联营项目一个资深项目班子成员工资不及一个市场上新招来的施工员，这会极大损害项目成员工作积极性。可以尝试通过对于联营项目派驻人加入联营项目绩效考核的方式，拉平与同级别自营项目部人员的收入水平，通过工作量和项目总体考核指标来锚定基本的收入区间。这样就防止在改革的过程中，人力资源在体制内的大幅度变化，也能够稳定军心，企业上下共同推进改革进程，而不是两拨人马互相扯皮、互相抱怨。
▌3. 构建总部标准化管理体制
在整体组织架构落地了之后，通过标准化的管理体制建设可以合理缩小两种模式在日常管理上的差异性，防止两边经常出现“一事一议”的情况。
例如，在两种模式同类型的职能流程上（财务、商务、市场经营、安全质量检查等等），设置相同的流程节点，可以根据具体工作内容进行节点空缺设计，最大程度保证流程的一致性与高效性，为未来模式的转换提供改革基础与便利性。
同时，在信息化建设方面，联营项目与自营项目可以在同一个公司管理系统上进行标准化管理，通过区别设置信息系统可见模块来进行差异化管理。联营方项目老板可以通过公司配置的信息化系统账号时时查询项目财务、商务等具体实时数据与情况，有利于加强联营方与公司之间的沟通协作，也体现了公司对于联营方的服务意识。通过后期公司总部能力强化，慢慢增加联营方信息管理系统模块，最终能够深度介入联营项目管理，为联营转自营做准备。
▌4. 把市场资源抓在自己手里
联营企业向自营转型：不得不跨越的四道坎
联营曾经是建筑业市场经营的一道靓丽风景，据不完全统计，建筑市场上35%的业务是通过联营方式完成的。联营这道风景，让人爱恨难分，五味杂陈。爱的是，联营这种经营方式让赚钱变得如此容易，得资质者得天下；恨的是，资质是一个上不了台面的镇宅之宝，联营无法光明正大地登堂入室。
最近几年，风向开始变了。随着国家及政府监管部门资质改革酝酿出台，资质申请及资质升级的条件开始简化。不少有识之士意识到资质在建筑业市场中的核心价值将会越来越小，纯粹挂靠模式的生存空间越来越狭窄，发起了一场向自营转型的艰难之路。联营企业向自营转型跃跃欲试者甚多，探索试水者不少，然成功者寥寥无几。这是因为联营企业向自营转型，必须跨越四道坎。
1、第一道坎：意识
由于联营企业以往挣钱的方式过于简单、直接，以至于想当然地认为“只要我做自营，我一定会挣钱，只是之前不想做罢了”，于是撸起袖子，接项目、干项目。可往往事与愿违。劳务人员工资发放不到位、物料浪费严重、成本过程数据缺失、结算资料不全等各种问题层出不穷，无暇应接，管控失灵，项目亏损严重，各种后遗症接踵而至。企业老板身心疲惫、开始动摇，认为自营太难，还是联营容易。出现这种情况的主要原因是转型中的联营企业思想意识不到位。联营到自营，不仅仅是一种经营模式转变，而且是认知体系的转变、核心能力的转变、挣钱方式的转变。自营能够赚钱，首先得把“项目干好”，“干好项目”的前提就是需要拥有一身能干好项目的本领。自营的能力尚未建立起来，如何能够实现成功转型？没有只有第十层楼的房屋，没有只吃第三个包子就饱的事情。急功近利、过分追求盈利效果的转型必然会导致转型的失败。
联营向直营转型不仅需要壮士断腕的勇气和决心，更需要忍受寂寞的耐心，还需要默默付出、苦练内功的坚持。功到自然成，瓜熟蒂落，待自营能力建立起来，项目盈利只是水到渠成的结果。
2、第二道坎：组织分工与协作
如果说联营是三五个人（管资质的人、敲章的人、质量检查的人、安全检查的人、收钱的人）的事，自营就是整个公司的事情。整个公司上至总经理、下至施工班组都需要参与到自营项目中。自营可以选择项目试点，但是无法选择部分部门试点。在自营的推行过程中，不能说让工程部参与项目，人力资源部不参与，这是不现实的。整个公司参与到自营项目中，这对联营企业是一个巨大的挑战。假设联营企业试点自营一个5亿的房建项目，项目部管理人员需要60人，公司人力资源部、财务部、采购物资部等职能部门以及公司领导约40人，那么参与这个项目的人数有100人，同时自营项目还需要管理众多的分包商、分供应、劳务队伍等合作单位。问题来了，对于这种大规模、多人数、多团体参与的作业，联营企业以前毫无经验，也不知道如何投身其中，更不知道怎样与他人合作。扯皮、推诿、抱怨将会尾随而来。
如果将组织分工与协作细分，联营企业需要做三件事情。第一是各层级的定位。包括自营项目采取三层级管理、还是两层级管理？采取法人管项目、还是项目经理负责制？采取直营方式，还是总分包方式？公司总部在自营项目管理中的功能定位，分子公司在自营项目管理中的功能定位，项目部在项目管理中的功能定位？第二事情是职责分工，包括公司领导在自营项目中的职责什么？人力资源部、财务部、综合部等职能部门在自营项目中的职责是什么？采购部、商务部、工程部、质量部、技术部等业务部门在自营项目中的职责是什么？项目部在直营项目中的职责是什么？项目部的施工员、技术员、质量员、安全员、资料员等岗位的职责是什么？第三件事情是工作协作。联营企业需要明确在自营项目中岗位与岗位之间如何配合？部门与部门之间如何配合？总部与项目部之间如何配合？只有协作默契，业务流转顺畅，自营项目才能顺利做好履约和结算，才能实现盈利。
3、第三道坎：管理体系
在管理体系建设方面，联营企业比较喜欢走捷径。通过“借鉴”各种优秀企业的自营业务制度，改头换面，任意嫁接，将张三的头和李四的身子，接上王五的腿，形成了自己的体系。然而拼凑出的制度不是“体系”，因而无法发挥体系的功效，在制度实施时，水土不服、排斥反应等问题出现在所难免。笔者曾见到一位联营企业老板在考察多家优秀企业的激励制度后，觉得项目股份制是一个先进的激励手段，于是在信任文化尚未建立、项目经理能力不足、毫无任何自营项目运营经验的情况下，强行推行项目股份制，结果可想而知，一定是怨声载道。建立企业适用的管理体系是联营向自营转型的无法逃避的课题。企业可以借鉴优秀企业的制度，但必须要在理解、消化、吸收基础上，结合企业自身文化、风格、管理习惯等特点，创新出自己的管理体系。“苏联模式不适合中国”，中建模式也不适应转型中的联营企业。
4、第四道坎：资源
巧妇难为无米之炊，资源永远是联营企业向自营转型的心中的疼。刚起步转型联营企业，一定会出现成熟的项目管理人员不足、分包分供供应链资源不丰富、资金不到位等情况，继而导致项目管理计划能力不足；客户应对能力不足；项目的签约、履约结算能力不足等问题。资源不到位，导致自营项目做不好，自营项目做不好，导致企业无法盈利，企业无法盈利，就得不到更充足的资源，这似乎进入了恶性循环的魔咒。转型中的联营企业务必要在这循环上有所突破，打破现有循环、建立起逆向循环：做好自营项目带来企业盈利，企业盈利可以获取更好的资源，得到更好的资源可以使得自营项目做得更好。
联营企业向自营转型只有跨过这四道坎，才能看到成功的希望，只有冲突乌云密集的阴霾，才能看到灿烂的阳光。然而，冰冻三尺，非一日之寒。联营企业需要谋定而后动，系统策划，顶层设计，明确转型的总体线路图，坚持和忍耐三到五年，积累自营需要的资源，培育自营需要的能力，实现华丽转身。
2021，建筑企业如何抓住时代机遇
去年是不平凡的一年，在新冠疫情的冲击下，建筑行业遇到了很多困难和挑战，我们经历了工地停工，延期复工，二建延考，资质改革等等问题。事物都具有两面性，这何尝不是一种机遇，一种挑战呢？2021年，建筑行业即将进入分水岭，企业走到岔路口、新时代的关键节点，我们又该如何选择？
01企业生存环境。只有时代的企业，没有企业的时代。任何一个企业起步很难，想做大，做成功更难，但是失败却很容易，因为这个时代变化很快。
我们需要思考，新时代、建筑行业和客户到底需要什么样的设计、施工企业？政府客户、制造型客户、房地产客户到底需要什么样的设计、施工企业？总包到底需要什么样的分包企业？最终用户到底需要什么样的产品？工程这个古老的行业，让我们有太多的惯性思维，而时代需要我们有新的思维，这就是时代的岔路口。
02企业组织管理。企业能否生存，从外部看，是客户满意，从内部看，是组织有活力、效率高。但现在建筑企业要保持组织活力、组织高效很难。
在大型建筑企业里，传统直线职能制组织已经成为管理习惯和管理惯性，柔性化、扁平化组织的改革困难重重；如何解决企业组织内部问题，成为企业管理进步的重要障碍，工程企业的组织管理也到了岔路口。[特级施工企业]上海城建市政工程（集团）有限公司，如何一次完成数千人培训？
03企业战略发展。大家都在做十四五规划，工程企业的战略也走到了岔路口。时代给我们的新突破口越来越多，但企业的可选项越来越少，很多企业就开始思索，新的业务和模式能否助推企业转型？
在大型建筑企业里流行三个词，“做强”、“做优”、“做大”，那么，这三者有什么关系呢？是因果关系？还是并列关系？如果这三者不能同时做到，你又如何选择呢？
一些企业推崇，“靠发展解决问题”，这个“发展”是什么意思？早年小平同志也说过“在发展中解决问题”，那时候发展确实能解决问题，也可能小平同志说的发展和我们很多企业推崇的发展不太一样。有企业告诉我，他们必须要保持10%的增长，这是下限，还有一些企业说要保持30%的增长，否则十个锅八个盖就盖不住了；显然现在的外部市场已经不再支持这样的增长速度了，至少对大多数企业是如此。
04信息技术服务。信息技术本身更替快、不确定性强、风险大，只有起点、没有终点，传统建筑企业如何选择？
大多数“建一代”的建筑人对信息技术是很陌生的，既不懂，也不太用，一个企业的领导者，在企业里推行自己既不懂、也不用的新技术，这样的一把手工程其实只是说法而已。
面对瞬息万变、投入巨大且未必成功的信息技术，建筑企业到底跟不跟？跟什么？怎么跟？跟未必能塑造优势，不跟则一定出局。
05工程项目管理。项目部是建筑企业的组织根基，是企业面对客户、服务客户的前线，有人常说“现场就是市场”、“做好现在的项目就是最好的营销”，拿项目靠做好项目，企业利润靠做好项目，培养人才也靠做好项目。
项目部既是履约作战单位，也是建筑企业履约资源布置最多的地方。我们常说“让听得见炮声的人呼唤炮火”，施工企业到底是由总部去指挥“炮火”，还是项目部去呼唤“炮火”？在项目部呼唤“炮火”的时候，总部有可以支援的“炮火”吗？
06机遇改革挑战。前面提到的五个点，做出选择，都需要以企业变革来支撑。变还是不变？真变还是假变？
无论是业务变革和组织变革都是非常难。
业务层面，联营向自营转型，业务横向的拓展，工程总承包的转型，都非常难。无论什么行业，企业组织层面变革都难，传统工程企业变革就更难了。为什么难？市场变化很快，但企业内部的惯性很大，两者很难匹配；不变是很舒适的，变革是很痛苦的，谁会去选择吃苦？如果选择变革，选择多大力度？是大力出奇迹还是润物细无声？越大的变革动作，风险越大；如果要变革，动力到底来自于哪里？国企来自哪里？民企来自哪里？有人说，不变是等死，变革是找死，可见面对新时代，每个企业都面临艰难的变革挑战。
